對于全國大部分地區的人來說，2019年的春天有些冷，同樣感受到“寒冷”的，還有國內二線快遞公司;不同的是，后者還能等到春天么?

其實，國內快遞市場日益激烈的競爭和行業洗牌的加快，近兩年每況愈下的二線快遞公司，進入2019年沒有擺脫困境的跡象——

安能物流破掉曾經被寄予厚望的快遞業務，將“安能快遞”更名為“安銳快運”，轉戰快運市場;

國通快遞也陷入業務暫停，加盟商退網的困境;

已經“暫停部分業務”，聲稱是為了“戰略調整”的如風達，目前還面臨著新股東撤資的風險;

當下，全行業都在問，“下一個會是誰?”“二線快遞還有機會么?”

的確，馬太效應的弱者恒弱的理論預示著它們即使活下來，也是如履薄冰的夾縫中求生。但現實中也不乏草根逆襲成霸道總裁的勵志故事。

或許我們應該換種更積極的問法——“二線快遞公司的機會在哪里?”

事實上，國內的二線快遞品牌，也不全在走下坡路，不乏活得不錯的。從它們身上，或可為部分二線快遞企業找到逆襲之路。

行業集中度仍有上升空間

當2017年國內幾家大型快遞公司陸續登陸資本市場之時，就有分析人士指出，二線快遞公司的“好日子”到頭了。

事實也證明了這種預判。對二線快遞公司來說，沒有最壞、只有更壞。馬太效應和叢林法則疊加下的行業洗牌，已經開始，但遠沒有結束。

資源和資本不斷向頭部企業集中，進一步提升著行業集中度，現在暫時安全的二線、甚至一線快遞公司，稍有不慎就會轟然倒下。

(1)從行業集中度來看，2018年順豐、三通一達和百世快遞合計貢獻了超過了366億件快遞包裹，占全國業務量的72.2%。國家郵政局的數據顯示，2019年2月的CR8為81.3%。

(中美日快遞市場集中度對比 數據來源：各公司財報、日本國土交通省官網、國家郵政局官網)

與美國、日本等發展國家相比，我國快遞行業的集中度有很大的上升空間。有數據顯示，2017年美國排名前三的快遞公司(USPS、UPS和FedEx)，市場份額占比90%;2017年日本快遞企業的三甲(雅瑪多、佐川急便、日本郵政)的市場占有率超過93%。

這意味著，隨著我國快遞行業市場集約化程度的提升，留給中小快遞企業的生存空間會越來越小。

(2)從頭部企業的增速來看，2017年我國快遞行業告別了持續多年的超過50%的增速，回落到28%;2018年的快遞業務量同比增速為26.6%。

不過，通達系快遞企業2018年業務量的同比增速明顯高于行業平均水平——中通37.1%，韻達49%，圓通31.6%，申通31.1%，百世快遞45%。

(2018年頭部企業業務量增速均高于行業平均水平)

這一勢頭延續到2019年。今年前兩個月全國快遞業務量增速為21.9%，明顯低于圓通、申通和韻達的增速。

有高于臨界線的，必然有在臨界線之下的，二線快遞公司應該屬于后者。

(3)從規�；�成本來看，從上述兩方面看，至少在業務規模上，兩者的差距將越來越大。在規模效應明顯的物流行業，業務規模與成本成反比，且低成本有利于企業進一步擴大市場份額，兩者形成良性循環。

以韻達為例，其快遞業務量近幾年快速增長，出色的成本控制能力功不可沒。從2013年至2017年，韻達的快遞運輸成本由1.93元/票降至0.94元/票，中轉成本則由0.69元降至0.42元/票。

如果說價格是快遞企業在一線搶占市場份額的重要手段，那么是成本就基層網點拓展市場的底氣。二線快遞公司在這方面很難與頭部企業掰手腕。

從三個角度來看，在頭部企業強勢擴張的陰影下，二線快遞企業，在傳統快遞領域的生存空間已經很少，并還將進一步萎縮。

不過，二八定律注定了二線快遞企業的未來不只有黑暗。任何一個市場，大部分份額被少數的大企業瓜分，但總會給中小企業留有一定的生存空間。

轉戰大包裹市場是救命稻草?

大型快遞公司將向綜合化轉型，中型快遞公司向專業化轉型，小型快遞公司向個性化轉型，這在業內已經達到共識。

二線快遞公司可以歸到中型快遞公司一類，向專業化轉型。換種說法，避開頭部企業的優勢明顯的傳統快遞這個賽道，根據自身資源優勢選擇其它細分市場——比如說大包裹市場。

去年10月，安能快遞更名安銳速運前就宣布戰略升級，未來一年將產品結構的重心轉向大包裹。

“大包裹”最初是優速快遞提出的，為了避開與一線快遞的正面交鋒，尋找差異化發展的策略。目前優速快遞在二線快遞公司中算是活得不錯的。這與其大包裹策略不無關系。

但大包裹不可能包治百“病”，也不是所有二線快遞公司的救命稻草。

一是，先下手為強。優速快遞轉戰大包裹市場較早，不僅獲得先發優勢和提升了品牌的認知度，更易獲得資本的青睞。

有媒體報道，今年年初，優速獲得普洛斯數億元的融資。而不到一個月之前，優速剛剛獲得共計20億人民幣的銀行授信總額。在此輪融資前，優速已經獲得A輪、A+輪和B輪融資。

二是，穩步推進大包裹戰略。是資本看好大包裹這種模式也好，是對優速快遞充滿信心也罷，在資本的助力下，優速不僅挺過了“資本寒冬”的考驗，還能在二線快遞在生死線苦苦掙扎之時，有條不紊地推進大包裹戰略。

2018年，優速“330限時達”已經完成了在全國99個城市的全境覆蓋，并實現了92%以上的兌現率和近30%的全年業務增幅。2019年，優速將在此基礎再增加30個城市，服務范圍拓展至129城。

更為重要的是，2018年12月，優速已經開始盈利了。這必將極大提振資方的信心。

三是，大包裹市場巨頭環伺。即便如此，優速快遞董事長余聯兵今年年初發出了“寒冬下活下去是最高目標”的感慨。

在掌鏈看來，這是一個企業家應該具備的危機意識。相對于市場集中度較高的傳統小件快遞市場，方興未艾的大包裹市場不僅市場規模龐大，且隨著電商滲透率提升，有很大的上升空間。不過，越來越多的企業已經入局，殘酷競爭的大幕已經拉開。

(大包裹即將迎來爆發期)

除了謀求轉型的優速、德邦及安能外，競逐這一市場的企業還可分為三種類型：

快遞跨界者，這類型企業比較有代表性的是中通快運和韻達快運;

零擔細分者，這兩年大包裹受到各方追捧，但是業內沒有一個準確的定義。在此之前，傳統零擔企業的產品中，從公斤段來看，就有與大包裹類似的產品，可以歸到小件零擔之列，如安能的mini小包，壹米滴答的壹米小件等。百世快運今年明確提出了全面發力電商大件。

渠道轉型者，比較典型的是海爾日日順物流。電商大件中，家具、大家電是比較常見的。渠道商憑借資源優勢，迅速切入這一市場，打造系統化的大件物流服務能力。

與“金主”優質資源深度融合

這是二線快遞企業另外一條“生路”。當下，命懸一線的二線快遞公司，都不同程度地存在資金鏈斷裂的風險。

被青旅物流收購的全峰快遞，沒有恢復“元氣”，后期沒有大筆資金的投入是一個不可忽視的原因;轉型開拓新業務時，國通快遞暫停原有業務，是為了節約成本。

選擇投靠(被收購)“金主”，至少可以避免因資金鏈斷裂而突然“死亡”。被紅樓集團接手后的國通快遞，發展之路并不順暢，但至今仍能屹立不倒，背后有紅樓集團的不斷“輸血”。

救急不救窮。依靠“金主”接濟畢意不是長久之計，二線快遞公司需要充分利用“金主”的資源，與其深度融合，逐步恢復自身“造血”能力。

有專家曾指出，國通快遞目前的困境，一方面與快遞市場的大環境和行業發展趨勢有關，另一方面緣于其沒有好好利用通達系較為欠缺的紅樓集團的百貨和商貿資源。

與國通相比，速爾快遞憑借差異化的定位和“金主”的資源協同，尋得了一塊立錐之地。

(1)差異化的市場定位。速爾快遞的市場定位是“企業件+零擔快遞”，堅持服務B2B市場，以企業、工廠為核心客戶群體，以“3-100KG”為核心重量段。

從產品的公斤段看，不僅與主打電商大件的德邦和優速存在交叉，而且與快運企業日益細分的產品重量也重合。但重點是速爾快遞主打2B市場，與2C電商大件的物流快遞企業不在一個賽道上。據說，速爾90%以上的貨量來自企業客戶。

不走尋常路的不止速爾快遞�？缭剿龠\發展之初，業務就定位在高端重貨空運，并只做B2B大客戶。

(2)與母公司資源聯動。避開與頭部企業正面交鋒，并不是速爾快遞能“活”下來的全部理由。相比之下，與母公司——友和道通集團資源聯動和緊密協作或許是主因。

去年8月，速爾快遞高調宣布進軍國際貨運市場，推出國際空運、國際快遞及全球郵政小包業務。當國內大多數二線快遞公司不要說拓展國際市場，連國內的一畝三分地還有些自顧不暇時，速爾快遞“走出去”的底氣在于，友和道通的資源整合優勢和自有航線、跨境電商配送等平臺優勢。

●在運力資源方面，友和道通擁有13架大中型全貨機，其中3架B747-200，7架A300-600，以及租賃的3架B747-400;

●在國際航線方面，友和道通已開通深圳至馬來西亞吉隆坡、伊朗霍梅尼，武漢至比利時列日等城市十余條國際貨運航線及三十余條包機航線;

●在資源整合方面，友和道通已成功與馬來西亞郵政、中國郵政、盧森堡郵政達成戰略合作，并正在與俄羅斯郵政、芬蘭郵政、土耳其郵政進行相關的業務商討;

●在跨境配送方面，友和道道的自有車隊，加上以陸運車隊為核心的立體運輸體系和100多個大中型倉儲轉運中心，覆蓋國際30多個城市、國內2000多個縣市。

在此之前，2018年4月，速爾快遞推出了“堡壘計劃”，為了提升網點的經營綜合實力和抗風險能力。速爾快遞方面明確表示，友和道通將給予大力支持。