庫存積壓，你可能聽說過這個詞。

庫存是用來維持日常經營的，有了庫存，才能及時給消費者供貨。但從另一面來說，庫存是賬面上的錢，在沒賣出去之前，都不是真金白銀。它和現金正是矛盾的兩極：庫存增加，現金流就被卡緊;庫存減少，現金流就增加。

換句話說，沒有庫存萬萬不行，庫存太多又會壓垮企業。

在企業經營業務中，庫存管理是關鍵性的一環，它需要協調整個流通環節，并要求供應鏈的協同配合。但市場反應總是無法預估的，大品牌出貨量大、備貨早，為沖KPI而推高庫存是常有的事，庫存積壓如喝水般尋常。

事實上，雙十一最初的誕生，就是為了幫品牌商清庫存。雙十一不常有，脫離購物狂歡季，品牌商又該如何自救?

縱觀當今市場格局，或許只有“7天回款”的愛庫存，才能常態化地幫品牌商清庫存。

存在多年的庫存問題

庫存如果不能在一定時間內被消化，帶來的負面影響是持續性的，這曾經讓成熟的國民品牌李寧跌過一跤，并一蹶不振良久。

公開數據顯示，李寧2011年的存貨達11.33億元，其后存貨一直維持在9億元以上。根據同花順的數據，2012年到2014年，它的存貨分別為9.2億元、9.42億元、12.89億元，庫存長期維持在高位。即便是在實現扭虧的2015年，李寧公司存貨依然維持在9.6億元的高位。

高庫存拉低了周轉率，李寧的營收一路下跌，年營收從2010年的94.85億元降至了2013年58.36億元，下降幅度接近4成。現實狀況為它敲響了警鐘：必須大力清庫存了。

一般而言，品牌商解決庫存有幾種常見方式。

首先就是適用于小規模銷售的企業內購。通過內部員工消化庫存，產品不流入公開市場，對品牌形象的影響最小，還可以順帶提升員工福利。但缺陷是員工數量有限，不公開銷售也就意味著無法做大銷量。

此外，公開打折銷售的方式也廣泛被使用。品牌商們抓住如雙11般的大促時機，制定優惠措施，庫存壓力大時也可主動創造時機降價。這一舉措的缺點也顯而易見，大幅降價會拉低品牌形象，影響消費者后續購買熱情。試想如果低價產品大量流入市場，未來誰還愿意接受以相對較高昂的原價購買?

無論如何，李寧選擇了第二種方式，降價促銷。這不可避免地帶來了副作用，低價策略降低了品牌價值，它從原本的高端品牌，變成了大眾品牌。與此同時，時任李寧集團執行副主席及代理行政總裁金珍君曾向媒體表示，渠道商存在零售能力弱、資源弱，配合度不夠等問題。這些最終導致了回款時間慢，銷售速度不如預期。

在此前多年的嘗試中，李寧還在尋找更合適的清庫存方式，這或許也是不少中國品牌商的生存狀態。

第三方渠道似乎是個好選擇，但清庫存的性質對渠道提出了要求：必須能保持一定的銷量、在較短時間內實現資金回籠、同時不能沖擊品牌自有的價格體系。在這一領域，國外早有成熟范例，而國內愛庫存作為去庫存新勢力，正在強勢崛起。

清庫存賽道，熱鬧又冷清?

國外，第三方提供的折扣零售服務已經是消化庫存的主要渠道之一，單單美國就孕育了三家以去庫存為核心業務的上市公司。

排名第一的折扣零售巨頭TJ Maxx 2017年凈銷售額達到332億美元。根據它2017年全年財報來看，自2008年金融危機以來，該公司同店銷售保持了32個季度的增長，達到其他百貨無法企及的高度。它的售賣渠道以線下為主，線上僅占1%。

TJ Maxx在中國博主的推文中，也建立了良好口碑，主要以“正品低價”為吸引點。博主們常用驚嘆號強調“20刀的Coach鞋”、“20刀的Kate Spade錢夾”等等。由于直接與品牌商合作，為其銷售積壓庫存，TJ Maxx的低價對消費者形成了強大的吸引力，同時又能幫品牌商回流現金，一舉兩得，于是獲得消費市場兩極的青睞。

而在此基礎之上，TJ Maxx還在不斷改進，逐漸以賣新的打折商品為主，小批量的快速進貨，快速賣。據市場分析機構Morningstar的數據，TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司的85天要短了近3個月。

它并不是特例，在歐美國家風行的零售折扣店還有Nordstrom Rack、Marshalls、Ross等，它們的生存狀態都還不錯。TJ Maxx的市值維持在532億美元，業內排名第二的Burlington Store，市值在289億美元左右。而同時期老牌百貨公司梅西百貨的市值僅為98億美元。

與美國市場相比，中國的去庫存體系發展得更為緩慢。曾因去庫存而短暫崛起的聚美優品和唯品會，后來因策略定位等原因，逐漸喪失自己的獨特性。

著眼全球，清庫存零售商都廣受追捧，分店開了一家有一家。但在中國范圍內，這依然是個少有人涉足的戰場。

在封閉的社交體系內清庫存

愛庫存創始人王敏對品牌商的庫存危機深有體會，在復旦讀MBA期間，老師曾說過一句話，“就算中國所有服裝工廠停工，衣服還夠中國人穿三年”。

一系列調研與訪談之后，他萌生了做一家去庫存公司的念頭。

起初，王敏想以TJ Maxx為學習標桿。但門店分銷意味著高昂的前期成本，且品牌商去庫存最希望的就是以時間換現金流，線下開店要多久才能把銷量做大?另外，當時的王敏在線下零售方面也不具備資源。

得找一個更適應中國國情的、能快速帶動銷量的渠道，王敏想。

契機很快誕生。有一段日子，王敏以去logo的形式在商場和地鐵站做服裝特賣，部分來購買的顧客總拿著粗布麻袋，幾麻袋幾麻袋地帶貨。后來他才知道這些顧客都是代購，他們在微信上把這些衣服分銷給三四線城市的老鄉。他們相當于一個個流量入口，對接國內五湖四海的消費者。

類比TJ Maxx，每個代購都相當于一所自帶客群的門店。

這與王敏規劃的發展路線恰好重合，他租了個倉庫，專心做代購生意，花費一年多時間，把月銷售額做到了一百萬。

但問題也逐步顯現，一個是去logo在花費時間的同時，也降低了消費者的購買欲，在品牌意識盛行的當代，logo的存在能大幅提升產品的熱捧度。此外，代購們在線下拿貨，交通、住宿、整理服裝并拍照發朋友圈，這些都耗費了大量精力，使得效率變低，流程延長。

那么采用線上形式分銷呢?

效率升高是較容易通過線上策略實現的，APP可以設計功能，一鍵分享產品至朋友圈。每一款產品都有自己的詳情介紹，代購們不用再編輯產品信息。產品則可以由品牌商發貨，直接寄送給代購，省時省力。

但做線上分銷有一個前提，它勢必不能被納入開放的定價體系。也就是說，它不能做成淘寶的形式——人人都可檢索，人人都可底價購買，因為這勢必會擾亂品牌商的定價體系和品牌形象。

王敏創辦的愛庫存用了一個秘訣來解決問題：保持特賣產品在封閉體系中流轉，只有專業代購才能登陸，普通消費者無法直接購買。品牌商發貨后直接寄送給代購們，愛庫存不觸碰C端消費者信息，最終由代購們將產品帶給客戶。此外，特賣時間控制在1—3天之內，這就控制了回款周期，可以實現愛庫存許諾的“7天回款”。同時，銷售周期的壓縮可以讓消費者建立意識：品牌方的特賣活動是短期的、可遇不可求的，刺激其購買的同時對長期、持續的品牌形象影響也會減小。

這個體系還自然而然地撬動了另一個群體：職業代購。中國通過社交軟件帶貨的人群為數不少，他們銷售量可觀，但不少都缺乏穩定的貨品來源。若以個體形式與品牌方聯系，體量不夠，也很難低價拿貨。因此，代購們銷售的產品以無品牌的居多。

愛庫存為他們提供了正品貨源，它背后精密的體系設計，也讓代購們免于產品拍照和詳情介紹，可以集中精力于消費者關系維護。TJ Maxx有千余家門店，而愛庫存已網羅50萬職業代購，海量個體累積下，清庫存的能力不容小覷。

在去庫存領域，愛庫存的頭部地位已無可動搖，它在10月份剛完成1.1億美元B+輪融資，自成立至今一年多的時間里，累計融資近15億元。

銷售額、融資額、職業代購數都在高速增長的愛庫存，未來走向值得期待。