說正事之前，先講一件自己的糗事。不久前，我將最高可致「絕密級別」的個人電腦落在了國內某機場，我心急火撩地致電機場，機場見怪不怪，工作人員慢條斯理的告訴我流程，臨了補了一句，「如果您已經離開本市，可以找順豐，他們在我們機場派了人提供服務。」原來，順豐在這家機場留了一個小分隊，專門負責服務我們這些飛來飛去記性還不好的馬大哈。

當時就一機靈，心想：順豐可以啊， 這種事都能變成生意。找順豐的朋友問了下，回答說：「小業務，順帶著手不算事，你不要又打算寫一筆。」

不過，上周，一家互聯網巨頭把類似這樣的事鄭重的當成了大事。因為他們已經往酒店送了56806根數據線，83303雙襪子，以及40297條內褲。

美團閃購

這家公司是美團，他們新推出的業務叫美團閃購，打開美團APP或者美團外賣APP，就可以看到「閃購」的按鈕。

不過，在接受《運聯傳媒》采訪時美團方面強調，未來美團閃購的第一入口將是美團App，而不是美團外賣平臺，美團閃購也將成為美團生活服務矩陣中的重要組成部分。

一個在物流巨頭看來不過是芝麻的業務，為什么在美團這里成為了一個業務增量的新引擎？

要理解這一點，必須跳出簡單的物流配送邏輯或者外賣邏輯，真正用互聯網平臺的思維去理解城市生活所發生的變化，進而理解新物流從業者在這個時代所面臨的新挑戰。

1、金錢換時間的生意
美團閃購正式推出其實已有一周時間，閃購業務涵蓋了超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等眾多場景和品類。業務范圍涉及全國2500個市縣，全國53萬騎手待命，24小時無間斷提供配送。

但這一周，其中一家配送對象又成了新聞，那就是海瀾之家。「海瀾之家入駐美團」成了很多物流兄弟媒體的標題，人們覺得構成新聞點的地方在于，「衣服和外賣」是不搭的。

有行業人士甚至直言不看好美團這么做，因為「不能違背人性去培養用戶購買習慣」。這恰恰說明，雖然美團推出這項業務已近一周， 很多人還是根本沒有看懂美團的用意和邏輯。

因為他們都不知道美團的戰略思考是，如前所述，請劃重點：未來美團閃購的第一入口將是美團App，而不是美團外賣平臺。

美團的基因，是一家基于LBS而生的公司，理解了這一點才能理解美團的很多業務邏輯。美團聯合創始人、高級副總裁王慧文不久前演講中也曾經指出過，互聯網生意有基于SKU的供給和基于Locatioan的服務，后者的邏輯與前者完全不同。

換句話說，即使美團送海瀾之家的男裝，也不意味著美團是在變成海瀾之家的「電商部」，這個理解完全錯了。這項業務本質上是「即時配送」，提供的是基于時間稀缺性的城市生活服務，而不是商品本身。

美團指出，這一業務的主要應用場景是住宅、酒店、寫字樓，后兩者都屬于公共空間。

設想一下，什么情況下這種訂單會通過美團閃購下給海瀾之家？場景很可能是：我吃火鍋不下心把湯料濺到了白襯衫上，而我下午馬上有個公開登臺演講，需要穿正裝，怎么辦？點美團閃購。

在這種時候，商品資源本身不是刺激需求發生的決定因素。在緊急需求下，人其實是沒有所謂的執念可言的。對于一個急需襯衫的人來說，哪件能穿來哪件，款式都已不重要。對于一個渴得要命的人，可樂還是雪碧都不重要了。

當然，越是緊急的情況下，人們越是容易選擇有長期信任感的頭部品牌和標準化程度高的品類。從下面這張圖也可以看到，美團邀請的合作商家代表，都是知名零售商和品牌商，家樂福、百果園、海瀾之家等。

為什么選擇海瀾之家？我不知道男性是不是比女性更健忘，但有一點肯定，海瀾之家因為是男裝，相對標準化程度比較高。

所以，認為美團送海瀾之家不務正業的，是你沒有看懂美團的圖謀。美團這次要切的，仍是即時物流配送這塊大蛋糕，這是個金錢換時間的生意。

隨著人們城市生活節奏的加快，很多時候人們沒有辦法有條不紊的安排自己的生活和時間，碎片化和偶發性需求會大大增加。這個時候，便利性的需求會高過功能型的需求。正因此，才會有越來越多的巨頭開始聚焦在城市生活的即時配送市場。

美團方面則表示，美團閃購想要為消費者搭建30分鐘到貨的生活賣場，兼顧時效性和豐富度。首先，在配送時效上，美團閃購將與美團外賣共享配送網絡，依托強大高效的物流體系，為消費者提供30分鐘即時配送服務。

在豐富度上，美團閃購已經包含了生鮮水果、零食飲品、生活日用、鮮花綠植、服裝配飾、親子母嬰、護膚美妝等眾多品類，未來還將吸引更多品類商家上線，努力為消費者提供一站式即時配送服務。

2、城市配送的互聯網效應
當然，這也不是一件容易的事。如果說這是一道菜，那么美團所呈上的這道菜，是「高時效要求+復雜品類」的一個拼盤。這對于一家公司的配送系統來說，無疑是個挑戰。

在傳統的思維里，做物流配送的就是做配送，配送的東西被統稱為貨，貨越標準化越好，物流公司的效率越高。但在即時配送領域，商品、場景、時效三個因素反復變化組合，配送的難度自然也增大了。

美團方面也深知這一點，提供這一能力的前提，是美團強大的數據能力和物流配送能力。在接受《運聯傳媒》采訪時表示，美團擁有一套成熟的物流配送體系，智能調度系統能夠合理分配訂單，有條不紊地調度配送。

在運力方面，美團也有充足的儲備，美團閃購上線后，將與美團外賣共享配送網絡，53萬騎手隨時待命，為消費者提供30分鐘送貨上門服務。此外，對于新情況也找到了新辦法，比如，針對海瀾之家的服裝類商品，美團已經使用了專門的配送包，以保障配送過程中服裝、食品隔離存放。

值得注意的是，這也是美團最近連續推出的又一項新業務，之前美團已經推出了打車業務，與滴滴正面競爭。在外賣市場，美團與餓了么的競爭也正是白熱化之際，這時候你會發覺，美團的做法并不是在兩軍廝殺最激烈的時候，繼續投入軍隊增援，而是直接開辟新戰場。

如果就項目論項目，很難說這時候派兵增援舊業務和開辟第二戰場哪個更明智。但是，如果換一種思路，把人們生活的城市理解為一張巨大的網絡，把美團理解成為一個城市生活服務商，而不僅僅是一個外賣平臺，那么看到的東西可能不同。

每家公司都有自己的基因，美團起家于團購，有強大的地推能力和城市配送網絡。這個時候，如何選擇突圍路徑，取決于美團如何看待自己的能力核心。

如果美團認為，自己的資源核心，是自己轉向外賣市場后積累的龐大的餐飲資源，那么美團確實應該繼續深耕餐飲賽道，吸引更多優質新銳品牌入駐，在這個賽道與餓了么決一死戰。

但是如果美團用「城市生活服務商」來定義自己，那么餐飲資源和物流能力都是服務能力的一部分，真正的底色是「服務」，就像順豐始終強調自己的「服務能力」而不是送貨能力一樣。在此基礎之上，已有網絡上的用戶需求，都是需要去服務的內容，而閃購業務的出現，不過是順勢而為。

很多人都知道互聯網有所謂的「贏家通吃效應」，這個詞往往會被理解為競爭格局的一家獨大。其實從消費者的角度，這還意味著，一個人生活需要的一網打盡。美團閃購的真實目的，不過是通過「剛需服務+長尾服務」的做法，更多的占用用戶的時間，對一個人的城市生活服務，完成合圍。

一開始，它不可能對所有人都做到這一點。但是，美團的基礎在于它已經有了很龐大的用戶基礎和很高的品牌認知以及用戶粘性。隨著時間的推移，用戶粘性會使得那些過去只用美團訂餐或購票的人總有機會去試用一下新業務。這不是一個獲取新用戶的過程，這是一個在老用戶身上獲取新服務機會的過程，成本更低，其邊際效應自然遞減。

換句話說，雖然從業務形態上，美團是在做加法，但站在消費者的角度看，美團是在幫助用戶做減法，減少用戶的選擇權，減少用戶在同類APP之間切換的成本，真正形成一個基于互聯網平臺的「超級賬戶」。從這一點上來說，美團閃購名字叫閃購，打的卻是一場頗有耐心的滲透戰。

多說一句，美團能有這項業務，多半要歸功于美團經歷過上一輪O2O的潮起潮落，第一波O2O不甚成功有很多原因，但有一點是肯定的，當時的O2O更多的是把線下已經成熟的業務搬到線上，從單項業務的邏輯去試圖單點突破。而時至今日，創新者更多的是從做大新需求的角度，來設計新的業務，并利用網絡效應，降低新需求的服務成本。

美團閃購是一項新業務，說它未來一定會如何未免太早。但通過美團的舉動，城市即時配送的春天已經來臨，應是不爭的事實。